品牌＝消费者洞察+产品创新+营销能力（MAXNEW：本尊见了也得叫声妈）

“这真的不是优衣库吗？”

一个神秘的品牌最近引起了许多人的注意。



远看和优衣库如出一辙：
门店装潢以红白为主配色，最显眼的产品是轻薄羽绒马甲和摇粒绒夹克；
近看和优衣库别无二致：
画报上的模特笑得一脸和煦，货架旁的假人穿得层层叠叠，恨不得把所有主打款式都套身上，价格牌、收银台、促销告示用的字体，都和优衣库一模一样。


图源：小红书@滴滴滴耷

退回店门口抬头看看，招牌上写的不是UNIQLO，是MAXNEW。
而在网友们激烈的讨论中，第三个名字被不断提起：

这不就是我阔别三年的优衣库平替马威MAXWIN吗？





在“找平替”这个源远流长的互联网传统活动中，优衣库不说是最热门的种子选手，起码也能排进前五，MAXNEW这样像素级复刻优衣库的门店，基本就是“自带流量”。

更何况，MAXNEW身上还叠了一层“马威”的滤镜。

马威，才是最早靠“优衣库平替”打出声量的牌子，而且据说比起本尊不仅价格更低而且质量更好。

这个2011年创立、2019年就倒闭的品牌，总共也就存活9年，退隐江湖的时间都赶上存活期的三分之一了，但江湖上仍有它的传说。



在那些传说里，马威就是我们经济适用型人士自己的爱马仕，爱马仕不是用来做包的皮子特别好吗，我们马威用来做衣服的棉也特别好，穿了五六年不变形的比比皆是，羽绒不漏缝、袜子不起球，连内衣带子都不带松的。

在马威的消费者群体中，“新三年，旧三年，缝缝补补又三年”不是拮据的写照，也不是要节俭的劝勉，而是衣服质量实在太好，本来只是当个平替买，结果发现这个平替才是真的找不到替代，都想传给下一代当镇宅之宝了。



2019年，一度在全国开出超过90家门店的马威进入清仓阶段。
在品牌老家宁波，抓住最后机会去消费的街坊们挤满商场一层，个个都拿出了“抢”的决心、做好了“囤”的觉悟，有人“抢了几包T恤，现在还在穿”，有人“关店时直接买了好几万，替换了整个衣柜”。


宁波东部银泰城门店清仓丨图源东方论坛

后来，每逢争议性事件爆发，比如“新疆棉”“核废水”，希望马威“复活”的情绪都尤其浓烈。



看看马威当日盛景，就不难理解，都姓“MAX”、logo字体一样、服装风格雷同，甚至把马威曾经在宁波北仑银泰城的店址也原样继承的MAXNEW，为啥会引起讨论了。

不过，对于讨论的焦点——
MAXNEW到底是不是MAXWIN，答案有些模棱两可。

工商注册信息显示，MAXNEW商标注册在宁波宝腾进出口有限公司的名下，这是童装品牌迪迪鹿的母公司，不是马威的；
但据媒体报道，MAXNEW团队成员皆为原MAXWIN马威直系核心班底。

虽然严格来说二者并不算一母同胞，可是看看MAXNEW自己做的广告，把“纯元效应”发挥到最大化的小心思昭然若揭。

从直接把品牌命名为“NEW”，到用“蛰伏三年”、“十年热爱”等措辞描述品牌历程，再到以“服适生活”为口号，生怕别人看不出自己能平替喊着“服适人生”的优衣库，句句不提马威，句句不离马威，摆明了要谱写一部《重生之MAXNEW要夺回属于MAXWIN的一切》。



至于究竟能不能夺回，目前还得打个问号。

毕竟在很多人的认知中，当年的马威之所以能完美替代优衣库，关键不在品牌自身而在其背后的母公司：申洲国际。

那是一个“优衣库造出优衣库”的故事，因为申洲国际是优衣库多年的代工商。

申洲国际的前身，是1988年由宁波市北仑区政府牵头组建的宁波织造，在上海针织二十厂担任过技术副厂长的马宝兴，作为纺织专家被引入申洲做副总经理。
他曾在日本接受培训，也是在日本看到婴儿成衣对面料的要求远超行业标准，定价高于成人打底衫。
申洲国际于是就从出口日本的中高端婴儿成衣起步。

1993年，公司从日本进口了一批当时水平最高的缝纫机，凭借高效率和高产量渐渐在日本市场做出了口碑。

也是在那一年，马宝兴的儿子马建荣和优衣库创始人柳井正相遇，两个公司的缘分也就开始了。

当年柳井正到中国找代工厂，不搞实的净整虚的，拉着代工厂老板谈“三观”，100个老板里有99个都对他的“文青病”过敏，剩下一个愿意跟他从诗词歌赋聊到人生哲学的，就是马建荣。

1997年，马建荣从父亲手里接过公司管理权，申洲国际接过了优衣库35万元的加急订单。

马建荣后来在纪录片中回忆，优衣库这一单相当于当时公司两个月的产量，但申洲硬是20天交了货，质量还让甲方很是满意，会谈人生也会办实事儿的马建荣，领着申洲拿下优衣库，公司业务也拓展到休闲服饰领域。



一干就干到了今天，期间申洲国际和优衣库互吃红利。

优衣库在获得稳定产品供应的同时，得以摸索与代工商的合作模式，申洲国际在获得广阔市场的同时，跟着优衣库派驻的技术指导给自己加技能点。

以“面料黑科技+平价基本款”安身立命的优衣库，很多面料技术都是和申洲共同打造的，比如被许多人视为过冬救命稻草的HEATTECH，以及主打透气、吸湿、不起球的AIRism。
疫情期间，优衣库推出的AIRism可水洗口罩畅销，申洲2020年的营收也随之暴涨，来自口罩的销售就高达14亿元。

最大的插曲就是马威了。



2011年，申洲国际的自有品牌马威创立，和优衣库基本上是一个模子刻出来的，而质量，恐怕是真的更好。

在马威生产线上站过的员工曾向《南方周末》透露，马威的品控比平时给大品牌做代工还要严，“必须用专门的线，如果用成其他的线，要拆掉，重新再来过”。

然而，“中国人自己的优衣库”很快就遇到了坎，申洲国际2016年向网易香港转让了马威49%的股权，一年之后网易香港就也选择了退出，等到2019年，马威门店就全部清仓关闭了。



对于零售业务的折戟，申洲国际的说法是“未能取得理想发展”，希望“集中资源服务本集团的客户”，但也有很多人猜测，优衣库是让马威猝然倒闭的“幕后黑手”，因为看不惯代工商变成自己的对家，把马威“告倒了”。

从2013年在“宁波服装节”上的采访看，马建荣本人对马威的展望倒是一直显得很谨慎。

他认为传统服装企业做品牌切忌急功近利、盲目创牌，当时仍在起步阶段的马威是他做规划的参考，但短时间内申洲不会对自有品牌做过多的尝试。

《第一财经》分析，做品牌需要消费者洞察、产品创新和营销能力，代工厂缺乏这类经验，尤其“像申洲国际这样把服务意识挂在嘴边又和品牌深度绑定的代工企业，做出一个与核心客户如此相像的自有品牌，不得不解决与既有业务的冲突性”。

而申洲的既有业务，现在依然风生水起。



自1997年在优衣库的腾飞阶段拿下这第一个国际大客户，申洲国际开启了开挂之路，2005年时产值就从不到1亿元飙升至25亿元，并在那年港股上市。

关键人家一点没局限在舒适区，或者说一直在扩张舒适区。

2000年代中后期，尤其是2008年前后受北京奥运的带动，街头运动风兴起，在休闲服饰领域已成龙头的申洲国际，向运动品牌深处橄榄枝，于2006年和2007年接连拿下耐克、阿迪达斯的合约，为两大运动服饰巨头建立专用工厂。

2006年那会儿，申洲国际的休闲服饰业务占比高达81%，且大多由日本市场贡献，这一比例在2009年就降到47%，同时运动服饰占比上升到42%。

到2012年，申洲已经手握耐克、阿迪、优衣库、彪马“四大金刚”，在中国、欧洲、日本、美国四大市场全面开花。


2020年“四大金刚”贡献超过八成收入，疫情期间起了兜底作用

这几年，“国潮”越来越吃香，申洲国际又将李宁、安踏等本土品牌加入客户清单，此外也没漏掉Lululemon这样的国外新兴品牌。

总能赶上时髦也就罢了，申洲国际更神奇的地方是营收能力竟然比这些驰名全球的甲方大佬还要强。

2002年至2022年，申洲国际的营业收入12.5亿增长至277.8亿，归母净利润则从1.26亿增长至45.63亿元。

据财经媒体“华商韬略”2023年统计，申洲国际10年间的平均毛利率、平均净利率达到了29.10%、19.24%。
这是啥概念呢
——耐克净利率在10%左右，阿迪达斯的净利率在2022年更跌落到0.4%。

服装代工其实并不是一个很好赚的行业，申洲国际的业绩数字可以说是一枝独秀，哪怕是受疫情冲击的2020年，当同行们都遭受重创、营收哗哗掉，申洲依然做到了增长。



现在“申洲国际”俨然一个形容词，但凡哪个代工厂显示出了做大做强的趋势，都会被问：“能不能成为下一个申洲国际？”

能成为标杆般的存在，和“技术”二字脱不了关系。

申洲国际，是劳动密集型产业里的技术大牛。

一般成衣代工厂只负责用布料缝出衣服，申洲国际属于是“六边形战士”，从购买纱线开始就自己来，一路做到成衣，除了没在厂里辟块地养蚕宝宝，中间所有步骤包圆儿，抻出一条“纵向一体化供应链”。

有这条供应链，申洲等于开了外挂。一般成衣制造商要提前给面料供应商下单，少说等个把月才能开工，到交货起码需要3个月，而申洲的交货周期在45天左右，这还是平均水平，极限可以压缩到15天内。

这不仅拜简化的供应链所赐。
通过“吊挂流水系统”等数字化手段，申洲制衣效率迅速提升，2012年至2015年间，员工年均制衣量都保持在4100件左右，2019年提升到了5000件。



马建荣接受央视采访的时候举过一个例子，那是2018年世界杯，法国眼见着要夺冠了，耐克紧急下单法国队队服，申洲连夜把缝纫机踩冒烟，16小时内光速做好了上万件，然后马不停蹄直送上海、空运法国，时间点掐得比打工人打卡还准，正好赶上法国队球迷狂欢，一夜爆单。

速度快，这是“增效”，把整条产业链抓在自己手里，还很“降本”，最直观的就是不用花钱买面料了，能自己搞定的生产环节越多，能省掉的成本和多出来的利润就越多。

其实，回顾申洲的发展史，“钻研面料”属于是骨子里带的，毕竟初代管理者马宝兴当初就是专注做中高端服饰的“纺织专家”。

马建荣也说，“品牌研发之初，我们就强化这个优势”，他曾透露，“申洲每年研发近千种新面料，不仅为客户提供多种产品的选择，而且也是一种核心竞争力的体现。”

技术当然也不是说说就行。

据媒体报道，优衣库和耐克在和申洲合作的过程中，都会派技术指导驻厂，申洲大概充分利用了这样的机会，拜师学了不少艺。

而这个好学生，也是真舍得投入。

2012年，耐克推出针织跑鞋Flyknit Racer，鞋面技术含量相当高，劝退了一批代工厂，又是申洲站到了最后，斥巨资购入多台崭新的专用设备，和Flyknit刚到底。


就是这种一体成型的编织鞋面

后来的十年间，申洲每年购买生产设备的钱，占资本支出（购买厂房、设备以及土地等长期资产）的比例最低为34%。

光看比例不够直观，实际数字那都是“天文”级别，2011年至2015年，买新设备花了20亿元，到2016年，一年就烧了11.25亿，2017年到2021年总共用掉46亿元。

大量投入带来了行业领先的成果：截至2020年年底，申洲国际申请了新材料面料专利技术183项，和品牌共同开发的面料技术包括耐克的Flyknit、Dri-fit、Tech Fleece、TechKnit和优衣库的AIRism等。

事实上，从休闲领域切入运动服饰领域，不止让申洲踩中了运动时尚的风口，还对技术积累大有助益。



服装行业可分为三个大市场：
快时尚、奢侈品、运动鞋服，对于一直为他人做嫁衣的服装代工厂来说，做运动鞋服是最容易“修炼技术”的。

具体说来，快时尚主要拼的是款式多、上新快、周转率高，只要能赶上每季、每月甚至每周、每天上新，质量和单个品类的规模并不重要，谈“技术”和“附加值”就有点幽默了，在甲方前也没啥议价权和话语权，只能卷效率。

你看如今的“快时尚王者”SHEIN，手底下强大的供应链囊括300多家核心成衣供应商、1000多家次级供应商，还有广州番禹区“握手楼”里的小车间。
但毕竟人家SHEIN自己做电商，自产自销。

给奢侈品做代工则截然相反，贵在稀缺，所以规模肯定是上不去的，标准化更不可能。

运动服饰就又不同了，这个品类本身就爱强调技术含量，比起快时尚更“长寿”、单量更大，毕竟不用天天跑新款，比起奢侈品又有规模化和标准化的空间，相当于有攒技术的空间。

这技术壁垒一旦建成，就只会越来越坚实牢靠。

只要有一次接住了其他代工厂都接不住的需求，就是给大品牌未来挑搭档省了试错成本、决策成本、对接成本，双向绑定那指定是越绑越紧，就跟HR都喜欢有经验的应聘者，可以直接开始干活儿的资深牛马总是比要手把手从头教的小白好；

反过来，掌握核心科技的代工厂，议价的筹码也多得多。

啥叫核心竞争力，这就叫核心竞争力啊。



一条技术含量傲视群雄的“一体化供应链”建成，申洲国际相当于挖出了一条意味着“多快好省”的护城河。

纵向，申洲有供应链，横向，申洲把自家“版图”扩得很远。不光是劳动密集型产业中的技术大牛，申洲还是从宁波走出去的亚洲大厂。

申洲很早就开始产业转移，转移对象自然是东南亚这片“劳动力价值的洼地”：
2005年，在柬埔寨的第一家工厂就已实际投产；
2013年，在越南西宁省设立面料生产企业；
2015年，在越南胡志明市设立成衣和鞋面生产企业；
2019年，在柬埔寨建立成衣工厂。

显然，申洲希望把国内的纵向一体化模式复制粘贴，把降本增效进行到底。

申洲为扩张下了不少功夫。一位前员工曾向媒体透露，越南新工厂建好后的2016年，公司为了鼓励更多员工过去，把当时在宁波建的楼拿出来，承诺第一批的人享受购房优惠，“后来大家挤破头想去，因为待遇好”。

2021年，申洲驻扎越南和柬埔寨的员工数量达4.8万，超过了国内。

这给稳定供应多上了一道保险，因为可以在不同生产基地之间调度订单，比如2020年春节期间，中国供应链吃紧，申洲于是把订单转移到东南亚，稳定了产能，2021年德尔塔病毒肆虐越南时，中国工厂又及时补上。



深耕技术自建供应链，积极出海自建安全网，虽然干的是替人制衣的代工生意，但申洲国际把自己做成了“业内无平替”。

这么三十多年走下来，申洲国际抱紧头部品牌大腿，同时自己卯足了劲儿发展技术，建起科技和规模壁垒，从《繁花》那个年代闷声发大财到今天。

当年的马威，可能就是最能让“业外人士”也看到申洲的窗口了
——“原来国内也可以做出优衣库啊”，甚至“原来优衣库就是国内做的啊”。

那些始终是刚需却又找不到替代的“面料黑科技”，背后原来是处于产业链与鄙视链双重底端的“代工厂”。

“远川研究所”在分析申洲国际时提出：
“产业升级的真正含义，更多在于站稳产业链上的高附加值环节，继而带动整条产业链的创新方向。”

从这个角度看，申洲无疑是把握住了产业中的高附加值，站上了不可替代的“战略高地”。

21世纪什么最重要？还得是技术啊。



作者：Vista氢商业
开篇图源：小红书@今天也想见到你
封面图源：小红书@滴滴滴耷